王华强

12年国内外，一线酒店工作经历。对酒店、长租公寓项目前期的评估、产品设计，后期的营销和运营有丰富实战经验。目前是深圳一城一筑联合创造人，负责旗下3家酒店和2家托管酒店、蜂趣公寓500套房源的日常运营和管理工作。

作者 ：王华强

图片来源：东方网升图库

前几天朋友竞标深圳福田区某物业，租金水平和疫情前几乎一样。

这2年酒店业惨遭疫情滑铁卢，酒店收入线直线下滑，而房东租金纹丝不动。包租模式下，房东赶尽杀绝，下一个酒店老板会更肥吗？后疫情时代，酒店老板和房东如何重塑健康的夫妻关系？

疫情下，酒店老板四面楚歌的原因？

01、房租与收入脱节

包租模式下，酒店每个月的房租成本都是固定的。即使在疫情特殊的市场环境下，即使当月酒店0收入，酒店老板也需要按固定的房租支付给房东租金。疫情以来，酒店收入持续暴跌，而房东每月收到的房租却分毫不少。而且行业亏损已持续近2年，很多酒店老板能调用的资金都已调动，多家处于破产边缘，苦不堪言。

正常市场环境下，包租操作模式不出问题的大前提酒店有利润。酒店项目在立项时，项目选址、客房装修、客房体量的设置，总投入预算的规划，这些投资决策是否科学合理，直接决定酒店后期的盈利。即使没有疫情，若这些投资决策与市场脱节，项目没有合理的利润，包租模式必然也会暴露出问题。

只是疫情将包租模式的矛盾的酒店数量提高，引起行业关注和深思。暴露问题之后。不管是酒店老板和房东，是一条线上的蚂蚱，一损俱损。房租恒定，是压死酒店业最后的稻草。

02、装修款难变现

物业的持有者是房东。老板靠租金差价来赚取利润，必须要花重金对物业进行装修。而我们来看一看售后返租公寓，很多售后返租公寓业主需要投入软装费用。在传统的酒店，动辄上千万的装修投入，都是由酒店老板单方投入装修费用。即使遇到疫情，装修变现能力极差，基于疫情影响基本没有接盘侠。酒店老板不得不死撑到底，而且还不知道什么可以熬到头。

装修费用只是其中一个显性的。在酒店装修过程中，还有非常多的隐性成本和风险。如果施工进度延迟，老板需要支付有些产生的额外房租。或者，在装修过程中出现了安全事故，需要承担对应的经济赔偿，工期延误导致的经济损失等。

还有一个比较大的风险—酒店特行证的办理。如果遇到轻则延迟开业时间，重则项目彻底失败。如果特行证办不了，酒店属于非法经营，无法按照正常的酒店来经营和销售，投资人的数千万的投资款成为沉默成本。

03、运营成本居高不下

很多粉丝朋友，疫情期间酒店持续亏损，但品牌方依然按照合同，向加盟商进行收取营业收入5%的品牌管理费。持续亏损，品牌方每个月的管理和房租一样，丝毫不受业绩的影响。在疫情面前，受限于加盟合同的约定，投资人对于品牌方的这种行为敢怒不敢言。

人力成本是除房租成本外，酒店最大的固定成本。疫情下，酒店出租率出现断崖式下跌，确实可以节省部分的人力成本支出。但是，人力成本能节省的空间非常少。酒店员工的工资包括固定工资、绩效工资（一般是6:4或7:3的比例）。酒店业固定工资占比大，且难下调，即使收入锐减，总体人力成本居高不下，拉大了酒店亏损程度。

包租模式下，叠加疫情特殊市场环境，房东、品牌方经济利益毫发无损，酒店老板却面对四面楚歌的无人之境。同时，疫情也是行业的照妖镜。酒店老板对包租模式，会有更多更清醒的认识。

自持物业，包租双方如何重塑夫妻关系？

如果只是简单地调整，不从根源上调整和重塑房东和酒店老板的关系。未来房东需要对自己的坚持卖单。当房东赶走了现在的酒店老板，租金收入不会受到影响吗？下一个租户能提供更高的租金吗？能100%无缝租期找到下一个租户吗？下个租客与和酒店一样稳定吗（租期10年起）？

同行之间在物业竞标时，没有疫情前不计成本，不计利润，非拿不可的态势。疫情对酒店老板是一个活生生的教训，让我们看到了未来包装模式可能存在的变化。未来酒店老板和房东应该如何重塑关系呢？

01、自持物业，房东不投入

这种模式只存在于品牌酒店，尤其是高端定位的物业与高端的星级酒店品牌的强强联合。物业自己持有不投入，酒店装修依然由酒店老板投入。但房租按照酒店每月实际营收的比例来收取。这种模式实际已存在，只不过大都存在一线自带流量的大品牌。

我们之前在南山商场招商时就遇到过，某克咖啡直接要求按5%的营业额作为房租，某捞火锅要求按实际面积计算房租、租金极低、而且商场要根据其品牌要承担其排烟系统的费用。这种模式，目前在酒店行业较少，不过未来有可能会出现，可以拭目以待。

02、自持物业，共同投入

这种物业多为个人或者小型的房企。他们做酒店是为了做物业配套，或者是为了拿下土地的开发权而不得不做酒店。这类物业多存于三四线城市，且通常项目位置较偏远。这种开发商或者个人持有物业，在资金有限、投资吸引力有限的情况下，可以与酒店方共同投入。

房东投入分为两种形式：房租折算成投入资金、房租+装修投入。两种形式都以酒店项目总投入为项目总投资款，根据当地租金水平将房租折算成资金兑换入股，折算成股权。

自持物业，房东与酒店方共同投入，房东的利益相对有保障。双方可以根据项目总投资款的收回情况，阶段性调整利润分配比例。

项目投入未收回来之前，酒店方和房东可以按7:3或者6:4的比例进行分红，优先保证酒店方总投入先于房东收回。

当项目总投入回本后，可以将分红比例倒过来，酒店方和房东按3:7或者得4:6的比例分红。双方可以根据实际的情况灵活调整，也可以按固定的金额作为分红的标准。

03、共同投入，房东如何筛选酒店方？

专业第一。项目地位置、装修设计、产品定位、目标客房调研等前期的投资决策支持，到后期销售引流、客房服务、客房卫生等专业运营输出。缺乏专业的情况下，与市场厮杀过程中，项目的盈利水平完全没保障。

合伙人的筛选。水能载舟，亦能覆舟。好的合伙人，可以加持和赋能项目，相反，会引发更多的矛盾，产生更多的内耗成本。先君子，后小人。双方可以提前通过合伙协议，约定好各自己的职责、退出机制、财务制度等。通过法律手段，作为将来违约所需要承担的责任。

二房东，包租双方如何重塑夫妻关系？

01、二房东拿房决策依据

作为二房东物业要重塑关系，首先应该从根源上来解决—拿房决策。

独栋只能做酒店的物业，需要谨慎。在租金差没有优势的情况下，后继招商进来的酒店能承受的租金非常有限，低租金差价就意味着二房东的利润低。利润很低的项目，就没有投资价值。如果二房东想获得高于市场价格时，需要衡量：能不能租出去？如果租不出去，物业空置是二房东类项目致命的风险。

如果做二房东，前提一定是物业租金有相当的优势。而且物业除了酒店外，还有部分的商业。它的逻辑点在于：商业的租金水平要高于酒店的租金水平。只有在这种情况下才有可能盈利，不过二房东需要有一定的商业招商能力，否则同样存在较大的风险。

02、二房东，如何权衡与酒店的关系？

租金预期。酒店的物业面积比较大，它的租金水平不会特别高，租金差价少。这就意味着，整栋物业的主要的利润点在于商业的部分。

只有提前规划好整个物业的租金收入，明白项目租金差的主要利润贡献点，才能保证项目的正常招商和运营。位置没有优势，或招商不理想的项目，房租也可按照酒店实际的营业额的比例提成。长期的空置，是二房东无法承担的损失。

服务能力。二房东需要提供对应服务给物业所有租客，尤其是酒店的停车指引服务、电梯维护、物业亮化工程等。虽然酒店的租金差是整个项目中最低的，但是它是整个项目最大的租客。

所以在平时的服务过程中，二房东要站在酒店的角度考虑项目的稳定性，协助酒店做好相应的营销和相应的销售和服务工作。

现实中很多二房东有这样的心态：这个酒店老板走了，下一个更肥。这种概率是存在的，但是它需要基于很多的前提条件：正常市场环境、经济利好的大背景，当然还要根据整个物业的格局、周边的人流、招商引流能力综合评估和衡量。

二房东基于物业的实际情况，结合当下市场环境和经济环境，才能够做出科学化、市场化的决策。否则酒店老板走了，空置产生的成本，二房东反而可能会被市场倒打一耙。

正常市场环境，包租双方的矛盾被酒店盈利所掩盖。一旦，酒店老板持续亏损，四面楚歌，而房东经济利润分毫不损，这种关系很难维持。

经过疫情的吊打，酒店老板对包租模式会有更深刻的认识和理解。后疫情时代，酒店投资立项过程中，会更加谨慎地筛选物业租赁条件。毕竟，大家好，才是真的好。

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